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El coaching puede ayudar a los ejecutivos de asociaciones a desarrollar su potencial y el de sus entidades

Entrevista a Marta Romo por Noelia Lavara, Korazza News
En esta entrevista recabamos la opinión de Marta Romo sobre el ignoto mundo del coaching, un proceso de desarrollo que, afortunadamente, cada vez se va extendiendo más entre los ejecutivos de nuestro país. También -¿por qué no?- entre los ejecutivos de asociaciones.
-¿Podría definir el término coaching? ¿Qué se entiende por coaching en el ámbito español?
El primer uso de la palabra se refería a un tipo especial de carruaje utilizado en Koçz (Hungría). Por lo tanto, su significado básico podría ser “transportar a una persona valiosa desde donde está hasta donde quiere ir”. Actualmente, y procedente del mundo deportivo, es el término que se refiere al proceso de ayuda individualizada a un profesional para liberar su potencial y maximizar su efectividad. Para Eurotalent, el coaching “es un proceso de acompañamiento individualizado en el que el profesional libera su talento a través de la detección de sus puntos fuertes, de sus oportunidades de mejora y de la elaboración y seguimiento de un Plan de Acción”.

-¿Están avanzadas en España estas técnicas de desarrollo personal y/o profesional o sólo cuenta con una cierta implantación en EE.UU?

En EE.UU, el coaching lleva más de veinte años desarrollándose en el ámbito empresarial; en España vamos más atrasados, ya que sólo llevamos unos dos años tomándonoslo en serio. Actualmente, este tipo de procesos de desarrollo están en auge, cada día son más solicitados por las empresas y por los propios profesionales como complemento de su carrera profesional.

-¿Por qué cree que es necesario un coach actualmente en el entorno empresarial? ¿Y en el de las asociaciones? Es decir, ¿qué puede hacer el coach en el día a día de estas entidades?

Hoy en día, tanto en empresas como en asociaciones podríamos decir que las reglas del juego se desarrollan en un entorno competitivo de “caos”. Los profesionales, los directivos, los gerentes y los líderes se enfrentan a nuevos retos. Y nuevos no sólo por su naturaleza, sino por sus dependencias, influencias, coyunturalidad, capacidad de estrés… Afrontan situaciones que precisan la práctica de nuevas habilidades y competencias para alcanzar el éxito, por lo tanto, el proceso lógico es que lleguen a requerir y solicitar coaching para desarrollarse y perfeccionar sus cometidos no tanto profesionales (pues en este caso sería formación técnica) sino como directores de negocio, líderes de personas y constructores del futuro.

-¿Y cómo puede ayudar a un ejecutivo que trabaja en una asociación?

Creo que el coaching puede ayudar a un ejecutivo que trabaja en una asociación de la misma manera que lo hace a un ejecutivo de empresa. Ambos desarrollan su rol en un entorno organizativo, con una cultura determinada, con planes, estrategias, equipos y objetivos. Por ejemplo, el coach puede ayudar al ejecutivo a desarrollar su potencial y su carrera, a adaptarse a nuevas realidades o situaciones como un cambio de puesto, o un cambio en la organización. También le puede ayudar a mejorar su contribución, mejorando el desempeño para conseguir los objetivos, incluso el coaching también puede ir orientado a la identificación del ejecutivo con la asociación, en términos de misión, visión y valores.

-¿Realmente merece la pena contratar un coach? O sea, ¿son tangibles los resultados?

Es cierto que todavía hoy algunas empresas se cuestionan si la “inversión” que ocasiona embarcarse en un proceso de coaching es rentable en términos de retorno. Pero se calcula que la rentabilidad del coaching está entre el 600% y el 1000% del tiempo y el dinero invertidos. La rentabilidad es fruto del aumento de ingresos, optimización de costes, mejoras de productividad, reducción de rotación, orientación al cliente, relación con pares y colaboradores y liderazgo en todos los sentidos. Consecuentemente, el coaching se ha convertido en una pieza nuclear del desarrollo del liderazgo en compañías como Motorola, JP Morgan Chase, Merrill Lynch, y muchas más; así, hasta el 40% de las 500 mayores empresas. De hecho, un estudio del Public Personnel Management Journal reveló que, si bien la formación en habilidades directivas mejora la productividad en un 22%, cuando se combina con coaching alcanza el 85%.
-¿Cómo se inicia el proceso de coaching, es decir, qué periodicidad tienen las sesiones y cuánto duran? ¿Es un servicio caro?
El proceso completo suele ser de cinco sesiones que se reparten durante unos 6 meses, aproximadamente. Es importante seguir este proceso por el cual el “pupilo” (así es como denominamos en Eurotalent al profesional que recibe coaching) tiene tiempo suficiente para poner en marcha su propio plan de acción. La primera sesión es una de las más impactantes, suele durar entre 3 y 4 horas, y en ella se fomenta la reflexión en el pupilo: analizando su trayectoria, sus relaciones con superiores, colegas y equipo, sus prioridades y perspectivas de futuro y sus puntos fuertes y oportunidades de mejora, etc., para concluir con el establecimiento de unos objetivos y un ambicioso plan de acción para conseguirlos. Las sesiones intermedias suelen ser más breves, y tienen como objetivo comprobar la evolución del proceso, los logros, dificultades, etc. y si hay que revisar alguno de los objetivos. Por último, en la sesión final, se cierra el proceso, evaluando los logros obtenidos y los hábitos adquiridos. Es importante señalar que la labor del coach no se limita a las sesiones, sino que entre una y otra se realiza un seguimiento del proceso telefónicamente o a través del correo electrónico.En cuanto a la inversión en un proceso de este tipo, cabe señalar que es un servicio dirigido a personas con alta responsabilidad o proyección, y que se trata de un desarrollo totalmente individualizado, “a la carta”. Por ello, cuanta mayor sea la responsabilidad del profesional que lo recibe, mayor es el impacto y la rentabilidad. El coaching cambia comportamientos, genera nuevos hábitos que tienen un impacto directo en el día a día del pupilo. Pero, como dice Anita Roddick, “si te parece caro el aprendizaje, prueba con la ignorancia”

-¿En qué procesos de una asociación se apreciaría mejor el trabajo de un coach?

Un proceso de coaching tiene éxito si el pupilo se compromete, asume su responsabilidad y protagonismo y se pone manos a la obra de forma persistente. Por ello, los beneficios se apreciarían en cualquier proceso, en función de los objetivos del pupilo.

-¿Qué diferencias hay entre el coaching personal y el profesional? ¿Ambos están relacionados
Es importante dejar claro desde un principio esta diferenciación, para clarificar las expectativas del pupilo. Hemos de distinguir entre el coaching vital (life coaching) y el coaching ejecutivo (executive coaching), en función de los objetivos de quien recibe el coaching. En el coaching vital los objetivos son estrictamente personales; en el coaching ejecutivo, si bien no podemos separar la esfera personal de la profesional, los objetivos y el plan de acción conectan necesariamente con los resultados de negocio.

-¿Qué diferencias hay entre coaching y training?

El coaching es desarrollo, se centra en el cambio de comportamientos y en la interiorización de nuevos hábitos. El training es formación, se centra en la adquisición de nuevos conocimientos y/o habilidades.

-Coaching individual, de equipo y de organización. ¿Cuándo aplicar cada uno de ellos?

En función de los objetivos que se persigan, si son más individuales o se refieren a un equipo en concreto, se aplicará una modalidad u otra. Basándonos en nuestra experiencia, podemos afirmar que lo que más impacto tiene en las organizaciones es combinar un proceso de coaching de equipo y después continuar con el coaching individual de cada uno de sus miembros. La idea de hacer coaching de equipo surgió a partir de la siguiente inquietud: ¿Por qué no considerar el equipo como un ente en sí mismo, que necesita de desarrollo? Por ello, desarrollamos una metodología propia que incluye este tipo de coaching en el que dos coaches se reúnen durante un tiempo con un equipo directivo o profesional para facilitar que evolucione a mayor velocidad. La base es la misma que la del coaching individual, es decir, se resume en reflexión, descubrimiento, acción y hábito.

-¿Es el coaching una técnica para lograr el autodescubrimiento, una mayor conciencia de uno mismo?

Si analizamos la metodología en la que se fundamenta el proceso de coaching podemos decir que uno de los momentos más importantes es el “descubrimiento”, fruto de la reflexión profunda. Es el “eureka” sobre uno mismo y sus circunstancias, que se produce normalmente en la primera sesión de coaching o entre la primera y la segunda. Es una consecuencia del proceso natural que sigue esta metodología. Además, el hecho de observarse a uno mismo en sus comportamientos diarios e incorporar conscientemente comportamientos nuevos hace que adquiramos una mayor conciencia de nosotros mismos y esto siempre es positivo. Por este motivo los coaches han de dominar el comportamiento humano, pero eso no es excusa para derivar el coaching hacia la terapia. El coaching estratégico es otra cosa bien distinta: es empresarial, sirve para mejorar, y se trata de una herramienta de autoconocimiento y aprendizaje. Busca optimizar los resultados personales y de la organización, no resolver desajustes psicológicos ni atender patologías.
-¿Tiene conocimiento de si algunas empresas o asociaciones españolas conocidas han empezado a aplicar procesos de coaching? ¿Cuáles?
Son muchas las empresas que ya lo están implantando en nuestro país, comenzando por el propio Comité de Dirección. En cuanto a las asociaciones, la inquietud es menor por ahora, pero ya comienzan a solicitar este servicio para sus ejecutivos. Empresas que invierten en este tipo de desarrollo son, por ejemplo, General Electric, Sony, Johnson and Johnson, Ernst & Young, Hewlett Packard, IBM, BT, ING Direct, Vodafone, etc… Incluso muchos políticos comienzan a interesarse por el coaching. Como pauta común encontramos que las empresas más punteras en este sentido, las que apuestan verdaderamente por el desarrollo de su talento directivo, son aquellas que pertenecen a sectores muy competitivos e innovadores. Además, no es casualidad advertir que todas ellas se encuentran entre las empresas más importantes y rentables del mundo.

-¿De qué manera el pupilo, gracias al coaching, puede mejorar su trabajo, y el ambiente, desempeño y autoestima de su equipo?

Un estudio realizado durante doce años por Hagberg Consulting Group de Nueva York reveló que el 25% de los ejecutivos de compañías de alta tecnología son directivos poco efectivos, que carecen de las habilidades interpersonales para inspirar y cohesionar a un equipo, según publicó la Revista Fast Company. Para Delta Road, más del 80% de los empleados cree que su jefe es un desastre como directivo, con un incremento de un tercio respecto a hace dos años, que fue del 63%. En nuestro país, situado en el puesto 26º de calidad directiva a nivel mundial, los datos son aún menos halagadores. De hecho, las investigaciones del profesor Iñaki Piñuel, de la Universidad de Alcalá de Henares, revelan que más de la mitad de los jefes, según sus propios colaboradores, no saben dirigir y un tercio tal vez tengan problemas de salud mental, principalmente causados por el estrés. La consultora Michigan Triad Performance Technologies, Inc. ha analizado el impacto del coaching de 67 directivos (jefes de ventas comerciales y de distrito) de una empresa de telecomunicaciones y ha calculado un beneficio adicional de 2 millones de dólares como consecuencia del proceso. El 77% de los participantes mostró mejoras en la relación con sus colaboradores, el 53% se mostró más productivo, el 67% mejoró el trabajo en equipo, el 61% la satisfacción con su trabajo y el 48% su calidad en general.
-¿Cuáles son, a su juicio, las principales trabas que observa en el ejecutivo de asociaciones español y que le impiden crecer profesionalmente?
Tal vez la falta de conciencia de su imagen como ejecutivo. Aunque parezca extraño, muchos profesionales de este ámbito no se sienten o no se ven como ejecutivos y mucho menos como directivos, creen que no pueden crecer o desarrollarse dentro de una asociación profesional. La visión que tenemos de nosotros mismos condiciona increíblemente nuestro destino profesional, nosotros somos los primeros en ponernos la barrera. Creo que esta autoimagen se construye por la visión que tenemos en nuestro país sobre las asociaciones. Otros países como Estados Unidos han comprendido ya que las asociaciones son organizaciones y que como tales tienen que funcionar profesionalmente estableciendo su propio plan estratégico, una cultura determinada con una visión, misión y valores compartidos por todos sus miembros, con unos procesos y una estructura acordes con dicha estrategia. Pero creo que, poco a poco, la cosa va cambiando. Por ejemplo, iniciativas como la que Korazza Ejecutivos está desarrollando favorecen el cambio de mentalidad al dotar de información, formación y oportunidades a los ejecutivos de asociaciones.
-¿Qué recomendaciones daría a los ejecutivos de asociaciones para mejorar su gestión?
Sería muy enriquecedor para ellos vivir un proceso de coaching, sobre todo para conocerse y como punto de partida para un plan de acción que les permita desarrollarse como profesionales dentro de su sector. Si esto no es posible todavía, les animaría a reflexionar cada día sobre su propia gestión y el impacto de la misma en sus equipos. Basta con preguntar a su gente qué cosas mejorarían y qué cosas valoran de su gestión. Resulta muy útil hacerlo después de un proyecto o al término de una jornada en la que han trabajado como equipo. Y con esta valiosa información se pueden extraer pautas comunes sobre cómo lo está haciendo y fijarse pequeños pero retadores objetivos de mejora. También les puede ayudar mantener conversaciones con otros ejecutivos. El diálogo con otra persona siempre es enriquecedor y cuando se trata de hablar de nuestro propio desarrollo y si se utiliza con un enfoque constructivo -huyendo de la crítica fácil- tiene mucho impacto en nuestro aprendizaje; el hecho de verbalizar lo que pensamos, de compartir con otro nuestras dificultades o inquietudes y el escuchar a otra persona que puede hacernos una pregunta o comentario que jamás se nos hubiera ocurrido a nosotros solos, es un sano ejercicio que nos puede ayudar a descubrir cosas nuevas y querer mejorar.
-¿Es importante entrenar a los profesionales acerca de la gestión del tiempo?
Hoy en día la gestión del tiempo es uno de los objetivos más repetidos en los procesos de coaching. Vivimos en la era de la inmediatez, parece que nada puede esperar. Si no contestamos un e-mail en cuanto lo recibimos es normal que el destinatario se impaciente, o si no devolvemos una llamada en un breve espacio de tiempo podemos quedar mal con la otra persona. Esta cultura de la inmediatez y el hecho de que tengamos que estar disponibles en cualquier momento hace que perdamos el control e incluso la conciencia de nuestro tiempo. En ocasiones, parece que son otras personas las que gestionan nuestra agenda. Uno de los retos de los profesionales de hoy en día es ser dueños de su tiempo; en definitiva, liderar su vida. Muchas veces es una cuestión de energía, es interesante aprender a dosificar o, mejor dicho, equilibrar nuestra energía física, mental, emocional y espiritual. Es una cuestión de eficacia. Está claro que en nuestro país no lo hacemos muy bien, ya que no destacamos precisamente por nuestra productividad.

-¿Puede un buen coach eliminar por completo el miedo al cambio de las asociaciones y/o personas que las componen?

A través de un proceso de coaching se puede acompañar a un ejecutivo o a un equipo de dirección a gestionar el cambio. El coach no soluciona las cosas, es el propio pupilo quien decide hacerlo. El coach nunca va a tomar decisiones al respecto, no va a actuar al respecto, ni a adoctrinar sobre las ventajas de cambiar, pero sí puede actuar como catalizador, haciendo las preguntas oportunas para que el pupilo o el equipo lleguen a sus propias conclusiones, desde su propio convencimiento. Si no hay un convencimiento y un compromiso personal, no funciona.
-¿Cómo se logra que las enseñanzas del coach perduren en el tiempo, una vez ha acabado el período de coaching?
Para lograr una consistencia en los objetivos, o el éxito del coaching, se hace un seguimiento y el proceso se prolonga en el tiempo. Consideramos que en seis meses los comportamientos que se han ido repitiendo y reforzando se convierten en hábitos. En ocasiones excepcionales el proceso puede tener alguna sesión adicional, pero la experiencia nos sigue demostrando que seis meses son suficientes y necesarios para no caer en “coach-dependencia”…

-En Eurotalent aseguran que sus servicios se articulan en torno a unos pilares básicos: concreción, potenciación, organización, compensación y reputación. ¿En qué consisten cada uno de ellos?

Los llamamos pilares porque son la base de cualquier organización. Partiendo de la concreción del talento, toda empresa o asociación debe saber qué talento tiene y qué talento necesita. En este sentido, nuestros servicios se basan en la definición de éste talento -desde la definición de perfiles a los planes estratégicos-. Pero además de concretarlo tenemos que desarrollarlo, por eso hablamos de potenciación del talento, y aquí es donde incluimos nuestros servicios de coaching ejecutivo, coaching de equipo, talleres de desarrollo, etc. Fundamental es también cómo organizamos nuestro talento, es decir, toda empresa tiene que tener una estructura coherente con su estrategia a nivel de análisis organizativo, descripción de roles, etc… Otro punto importante es cómo vamos a compensar a nuestro talento, que pueden ir más allá de lo retributivo, pues también tenemos en cuenta otros aspectos que pueden compensar a los profesionales más allá del salario. Por último, y como consecuencia de lo anterior, toda organización ha de ocuparse de su reputación interna, cómo es percibida y valorada por sus propios profesionales; ha de convertirse en una empresa preferida para trabajar y, por tanto, atractiva para el talento interno y externo.

-El lema de Eurotalent es: “Les acompañamos en la liberación de Talento”. ¿Es que hay gente con talento retenido?

Pues, sí, efectivamente hay gente con talento retenido. En Eurotalent entendemos el talento como una energía, por tanto no se puede gestionar como si fuera una cosa, sólo se puede liberar. Esta liberación hace referencia a la concepción de que en todos nosotros existe un talento potencial (o energía potencial) que hay que hacer aflorar (energía cinética). Esta es una responsabilidad muy grande para las empresas y para toda persona que esté al frente de un equipo, ya que está en su mano sacar lo mejor de su gente. Recientemente Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent, ha publicado un libro que describe muy bien esta idea. Se titula “Leonardo Da Vinci y su Códice para el Liderazgo: cómo el entorno propicia la genialidad” y en él se postula que las organizaciones han de generar “entornos leonardescos”, que propicien la creatividad, el compromiso, la participación, la responsabilidad, la productividad, etc. Pero, ¡ojo!, también está en la mano de cada uno de nosotros buscar este tipo de entornos, donde nos permitan dar lo mejor de nosotros mismos.

-A su entender, y según su experiencia… ¿Existen diferencias de gestión del talento entre las estructuras asociativas estadounidenses y las europeas, en especial las españolas?

Está claro que la cultura de un país condiciona en gran medida la manera de gestionar el talento en cualquier estructura asociativa o empresarial. Las costumbres son distintas, el clima es distinto, las políticas son distintas, por ello sí existen diferencias en la gestión del talento. En este sentido, en Eurotalent hemos desarrollado nuestra propia metodología de coaching, huyendo de los modelos estadounidenses que allí triunfan y que aquí estarían abocados al fracaso. Creo que no conviene caer en el error de imitar literalmente lo que se hace en otros países, aunque consideremos que les va mejor o están más avanzados. Como mucho, podemos extraer lo que más se ajuste a nosotros y adaptarlo lo máximo posible “a nuestra manera”. También tenemos que aprender a innovar en la gestión, probar cosas nuevas y asumir riesgos… muchas veces nos da miedo, pero no sabemos el coste de oportunidad que tiene el hacer siempre lo mismo.

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