El perfil profesional que viene

 

Publicado en El País, Negocios –  22 – 3 -2009. Por Borja Vilaseca.

Crisis. Crisis. ¡Crisis! Sin duda, se trata de una de las palabras más repetidas en los últimos meses. “La paradoja es que cuanto más se habla de ella, más inmovilidad genera, sobre todo porque suele orientar a los interlocutores a pensar en cuestiones que escapan de su control”, afirma Marta Romo, socia de la consultora InnoPersonas, especializada en acelerar los procesos de innovación en la gestión de las personas.

“Al poner la atención en lo incierto, el miedo y la preocupación empiezan a cobrar un protagonismo paralizante y, en ocasiones, destructivo”. Así, “pensar y hablar en términos de crisis supone un desgaste de tiempo y energía completamente inútil e innecesario”, añade Romo, autora de La mujer líder (Planeta). 

Eso sí, “lenta y progresivamente, cada vez más directivos están viendo la situación económica actual como una oportunidad para hacer crecer y evolucionar a sus empresas”, sostiene. Para lograrlo, “es necesario apostar por una formación que incluya y potencie el autoconocimiento y el desarrollo personal de los ejecutivos”. No en vano, “la cultura organizacional de cualquier compañía, así como sus resultados de satisfacción emocional y bienestar económico, suele ser un reflejo muy fiel de la mentalidad de la mayoría de los miembros que forman parte de una empresa”. 

De ahí que “uno de los cambios más profundos vaya a producirse en el área de la selección de colaboradores, mandos intermedios y altos directivos”, señala Romo. Y concluye: “Para redireccionar la función de las organizaciones en la sociedad actual, no queda más remedio que recuperar los valores y principios que posibilitan saciar las verdaderas necesidades humanas de forma coherente, eficaz y sostenible”. 

En esta misma línea reflexiona Paco Muro, director de la consultora de recursos humanos Otto Walter. “La mediocridad y la docilidad de los colaboradores ya no está permitida”, afirma el autor de El pez que no quiso evolucionar (Empresa Activa). “Ahora se necesitan personas autónomas y con iniciativa, lo suficientemente valientes para decir lo que piensan y proponer nuevas soluciones a los problemas que venimos arrastrando en los últimos años”. 

En opinión de Muro, “las habilidades técnicas y las aptitudes profesionales ya no son lo más importante; ahora lo que se busca son las competencias emocionales, lideradas por la actitud positiva y proactiva”. De ahí que “en vez de valorarse solamente las titulaciones académicas y la experiencia profesional, también se aprecia cada vez más que los candidatos atesoren otro tipo de bagaje, como puede ser la formación emocional y la colaboración en proyectos solidarios”, señala Muro. Y concluye: “A la hora de seleccionar, no hay nada más atractivo que una persona esté bien consigo misma y traiga la motivación y el entusiasmo de casa”. 

Lo cierto es que “para que los colaboradores puedan aportar su granito de arena en la organización, se requiere un cambio de mentalidad de los mandos intermedios”, más conocidos como jefes. Así lo afirma Alfredo Santos, director general del área de búsqueda y selección de la consultora Hudson. “La visión rígida y cortoplacista orientada al resultado tiene que ser sustituida por otra más flexible y a medio plazo, que permita construir relaciones laborales basadas en el respeto, la interdependencia y la confianza”, añade. “Los jefes de hoy ya no pueden mandar pensando en sus deseos y expectativas, sino que han de aprender a servir, empatizando con las necesidades de sus colaboradores”, concluye Santos. 

Como no podía ser de otra manera, los cambios también están afectando a la cima de las organizaciones. “Más allá de gestionar, lo que se busca, y casi desesperadamente, es la habilidad de liderar, es decir, de inspirar proyectos basados en el cambio permanente, de manera que se extienda la cultura del aprendizaje en toda la organización”, afirma Ignacio Bao, presidente de la firma internacional de cazatalentos para Bao & Partners. “El objetivo es que las personas que lleguen a lo más alto correspondan con dicha posición, lo que se sabe cuando existe una verdadera vocación de servicio y contribución”. 

No en vano, “estos altos directivos tienen la enorme responsabilidad de cambiar el paradigma de los negocios, de forma que las empresas impulsen proyectos humanos conscientemente, dejando de lado la especulación, para empezar a generar riqueza real para la población”, señala Bao. “Hoy en día es esencial que el candidato cuente con la inteligencia emocional suficiente para que la firma conquiste el éxito más allá del éxito: lograr que los resultados económicos estén alineados con el bienestar emocional de todos los miembros de la organización, desarrollando productos y servicios que verdaderamente mejoren la calidad de vida de los clientes”. 

En opinión de Joaquim Borrás, presidente de ISS Facility Services, “esta nueva escala de valores en la selección es imparable”. Y lo dice por experiencia propia. El comité de dirección de este gigante -integrado por 51 compañías, 31.000 empleados y una facturación de 615 millones de euros- está formado por seis personas, “el denominador común de todas ellas es la eficiencia profesional y la estabilidad emocional”. Y concluye: “Dado que las personas que están arriba marcan la cultura del resto de la organización, es imprescindible que lideren primeramente a través de su propio ejemplo”. -

 

Cuestión de Autoestima

  “Para cambiar los resultados que obtenemos como empresas hemos de promover un cambio profundo en nuestra manera de pensar”, señala Marta Romo, socia de InnoPersonas. “Sólo así se puede ir más allá de lo que nos es conocido para crear culturas organizacionales a la altura de las exigencias y desafíos que se avecinan”.  

Por tanto, “a la hora de contratar a un empleado, sea como colaborador, mando intermedio o directivo, la persona ha de demostrar cierta consciencia, madurez y responsabilidad”. Y “no hay nada que revele más la auténtica inteligencia emocional que conocer en qué basa el candidato su autoestima”. “Existe la denominada autoestima del sabelotodo, que basa su valor como ser humano en contar siempre con las respuestas correctas, poniéndose a la defensiva cada vez que escucha información nueva”. Estos profesionales “suelen estar condenados al estancamiento; difícilmente generarán valor añadido”. Sin embargo, “en el acto de humildad que implica afirmar que no se sabe, está el inicio del desarrollo personal de los profesionales”. Al basar su autoestima en “querer aprender”, se convierten en “verdaderos escépticos, explorando lo que desconocen para dejar de ser lo limitados que creen ser y convertirse en quienes pueden llegar a ser. Así, su creatividad e innovación es ilimitada”. 

Dime cómo lideras y te diré quién eres

Los jefes que no se conocen a sí mismos son los que crean más conflictos a sus colaboradores y, por ende, a sus empresas.

BORJA VILASECA. EL PAIS – NEGOCIOS – 29-07-2007

Una de las mejores maneras de conocer a una persona es teniéndola como jefe. Según los expertos, “la gestión de otros colaboradores suele sacar lo mejor y lo peor de los líderes”, poniendo al descubierto cómo es su auténtica forma de ser. Los hay que “buscan la perfección en todo lo que hacen y se muestran muy críticos”. Otros “no quieren saber nada de emociones ni de sentimientos y se aíslan en momentos de estrés”. E incluso están los que “huyen del conflicto, aplazando la toma de importantes decisiones”.

“Conócete a ti mismo”. Se dice que estas palabras estaban inscritas en la puerta del templo de Apolo en Delfos, lugar de culto en la antigua Grecia. A pesar de que se suelen atribuir al filósofo Sócrates (470 a C – 399 a C), su origen se remonta más allá del siglo VI a C, siendo más veteranas que la historia misma de la filosofía, según detallan los historiadores.Lo cierto es que este aforismo contiene una directriz cada vez más seguida por las consultoras y los institutos de formación directiva, así como por psicólogos y coachs especializados en desarrollar a los profesionales para que puedan convertirse en líderes emocionalmente más completos. “Conocerse a uno mismo es un proceso, no una meta, y está orientado a descubrir dentro de nosotros cuáles son las potencialidades que nos hacen únicos, así como las trampas en las que una y otra vez caemos al interactuar con la realidad externa”, afirma la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations.

“Mediante esta introspección podemos ser más conscientes de qué es lo que realmente nos mueve a la hora de llevar a cabo según que acciones”, señala. “También nos ayuda a saber de qué tenemos miedo y por qué, de qué forma queremos que nos vean los demás y, en definitiva, de qué manera reaccionamos automáticamente cuando los sucesos externos no se adaptan a nuestros deseos egoístas”, sostiene Barón, especializada en Programación Neurolingüística (PNL) para empresas y directivos interesados en “alcanzar la mejor versión de sí mismos”.

Aunque estas cuestiones no son muy tratadas por la mayoría de directivos, “la manera en la que gestionan a sus colaboradores suele revelar de qué pasta están hechos, aportando mucha información sobre su auténtica forma de ser”, afirma la gerente de Eurotalent, Marta Romo, especializada en desarrollo directivo.

Personalidad

“Hay jefes muy pragmáticos y eficaces, cuyo liderazgo está muy orientado a los logros, transmitiendo con claridad sus objetivos”, apunta. Sin embargo, “la búsqueda de éxito les convierte en personas vacías, incapaces de conectar emocionalmente con sus colaboradores, lo que hace que en momentos difíciles no sea posible contar con su ayuda”, afirma. “También existen jefes enérgicos, firmes y muy decididos, capaces de afrontar grandes retos sin mostrar ni un indicio de miedo o debilidad”, añade. “Pero bajo esta fachada se hallan personas agresivas, que intentan controlar a los demás para no ser heridos ni humillados”.
Otros directivos son “muy exigentes y rigurosos consigo mismos, tratando de liderar con el ejemplo”. Por contra, “suelen ser personas que están interiormente enfadadas o resentidas con su equipo por no conseguir el grado de perfección esperado y es difícil discutir con ellas porque creen siempre tener la razón”, comenta Romo. Entre otros tipos de personalidad, esta experta destaca que algunos líderes son pasivo-agresivos: “Son de los que dejan libertad para que cada uno haga su trabajo, sin interferir demasiado”, explica. “En orden a no desbaratar su tranquilidad y entrar en conflicto con sus colaboradores, suelen retrasar la toma de importantes decisiones, impidiendo que se mantenga una comunicación sincera y abierta”, concluye Romo.

Para dejar de ser víctima del egocentrismo y de las reacciones impulsivas y negativas que acompañan a muchos estilos de liderazgo es necesario conocerse. En opinión de Barón, “los líderes sólo pueden llegar conectar con otros cuando están conectados consigo mismos; una persona sólo es un líder cuando otras le siguen”. Y afirma: “El verdadero liderazgo empieza dentro de uno mismo y se manifiesta hacia afuera”.

Esta afirmación es corroborada por M. P., de 58 años, director general de una empresa del sector financiero desde hace siete años. “Al asumir el cargo pasé muchos meses muy estresado, inseguro y ansioso porque no tenía claro cómo dirigir al resto de directivos”, reconoce. “A las pocas semanas”, recuerda, “me empezó a sacar de quicio que los demás no vieran las cosas como yo las veía”. “Me molestaba muchísimo su falta de apoyo y así fue como mi relación profesional empezó a resquebrajarse”, confiesa. Poco a poco M. P. se encerró en sí mismo, hasta que terminó “deprimido y desgastado”. Fue entonces cuando decidió asesorarse mediante un coach. M. P. reconoce que “jamás” se había interesado por conocerse a sí mismo seriamente, “pero dadas las circunstancias, fue la opción más acertada”. Con la ayuda del coach, que “actuó como un espejo”, descubrió que en el fondo estaba tan incómodo consigo mismo que proyectaba esa incomodidad hacia los demás, que empezaron a distanciarse. “Estaba tan preocupado por conseguir mi objetivo que no escuché ni mis propias necesidades ni las de los otros directivos”, afirma. “El punto de inflexión llegó cuando me di cuenta de que el problema no eran ellos, sino yo”, sonríe.
A través del proceso de autoconocimiento, M. P. se dio cuenta de que era una persona que tendía a “preocuparse en exceso por el futuro, viendo el vaso siempre medio vacío”. También descubrió que buscaba la seguridad que no encontraba dentro de sí mismo en otras personas, de las que desconfiaba cuando sentía que no le apoyaban “incondicionalmente”. Al tomar conciencia de cómo funcionaba su forma de ser, M. P. empezó a observarse más atentamente para no caer en sus propias trampas. “Con el tiempo me sentí mucho más seguro y confiado, lo que repercutió positivamente en mi relación con el resto de directivos, que poco a poco mostraron mayor compromiso y confianza por el proyecto que lideraba”.

El Eneagrama muestra las “causas de la personalidad”

Cada vez más directores de recursos humanos se están interesando en herramientas que facilitan a sus trabajadores el arduo camino de conocerse a sí mismos, mejorando así sus relaciones interprofesionales y, por ende, la productividad de sus organizaciones. Multinacionales como Microsoft, Sony, Deutsche Bank, Pfizer, L’Oreal, Disney, General Electric, Procter & Gamble y Time Warner son empresas pioneras en la contratación de formadores especializados en Programación Neurolingüística (PNL), Terapia Gestalt, Coaching y Eneagrama.
En opinión de la gerente de Eurotalent, Marta Romo, experta en desarrollo directivo, “el Eneagrama es muy práctico para entender de qué manera funcionamos los seres humanos”. En líneas generales, “describe nueve tendencias o formas de pensar, sentir y actuar, conectadas a su vez con nueve métodos de desarrollo personal y profesional”, explica. Es como un “manual de instrucciones”, que detalla “las causas y las consecuencias de la personalidad que todos hemos ido desarrollando desde la infancia”, añade.
A través de esta herramienta, Romo ayuda a los profesionales a “comprender por qué siempre reaccionan de la misma manera frente a determinados estímulos externos, como pueden ser una bronca del jefe, un error de un compañero o un cambio imprevisto de la organización”. Y no sólo eso: “El Eneagrama les muestra cómo su tipo de personalidad, también llamado ego, les hace observar la realidad bajo un prisma condicionado y subjetivo”, lo que coloquialmente se denomina “egocentrismo”.

“Cuanto mayor es nuestro ego”, sostiene, “menor es nuestra capacidad de aceptar lo que no depende de nosotros y mayor es nuestro sufrimiento”. Y añade: “De ahí la importancia de trabajar sobre nosotros mismos para observarnos y poco a poco liberarnos de nuestras reacciones automáticas, que suelen herirnos a nosotros mismos y a quienes nos rodean”.

Muchas veces “el desconocimiento provoca que se defina al Eneagrama como un medio de encasillar a las personas”, apunta. Pero “esta herramienta psicológica muestra la caja en la que cada uno de nosotros se ha ido encerrando y los pasos a seguir para que podamos salir de ella.

Miedo a mirar hacia el interior

Escuelas de negocio e institutos de liderazgo están impulsando cursos centrados en la inteligencia emocional, el coaching y el autoconocimiento. Estos nuevos programas son una consecuencia de cómo la vida laboral está organizada: los trabajadores españoles son los que más horas se pasan en la oficina de toda Europa, pero también de los que menos producen, según los informes que llegan desde Bruselas.

“Esta situación está afectando a las personas en forma de enfermedades físicas y mentales”, lamenta la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations. A su juicio, “este malestar generalizado [que ya afecta al 40% de la población activa] está sucediendo porque los profesionales basan su desarrollo en aspectos externos, demasiado teóricos, que no les dotan de las herramientas necesarias para ser competentes en la gestión emocional de sí mismos”.

Después de formar a cientos de directivos, Barón afirma que “muchos evitan mirar hacia su interior por miedo a confrontarse consigo mismos”. La mayoría “busca cosas conocidas para sentir que tienen el control”, añade. Pero “lo único que una persona puede verdaderamente controlar es así misma; creer que se puede controlar la realidad externa es una ilusión generada por la mente”. “La solución nunca está afuera; está siempre dentro de nosotros”, concluye.

Echar una bronca es contraproducente

Los jefes que pierden el control y abusan de sus colaboradores se perjudican a sí mismos y a sus organizaciones.

BORJA VILASECA. EL PAIS – NEGOCIOS – 17-06-2007

Nadie dijo que ser jefe fuera fácil. Pero tampoco que pudiera aprovecharse de su posición para maltratar a las personas que están a su cargo. Según los expertos en psicología empresarial, el liderazgo nocivo es el que cree que las broncas son necesarias para corregir los errores de sus colaboradores. Sin embargo, estas reprimendas, movidas por la rabia y la ira, son siempre contraproducentes tanto para el que las echa como para el que las recibe, añaden. Para poner fin a estas muestras gratuitas de ignorancia e inconsciencia, que poco a poco envenenan al resto de la organización, estos especialistas proponen potenciar la inteligencia emocional y el autoconocimiento de estos jefes. Sólo así conseguirán dominarse a sí mismos. La ejecutiva J. S., de 32 años, acaba de recibir una bronca monumental, de esas que hacen estremecer el corazón de cualquier persona. Lamentablemente, no es la primera ni será la última. Su jefe, director del departamento de marketing, de 55 años, es de los que no pasa ni una. En esta ocasión no le ha perdonado que olvidara incluir cierta información en una guía de publicidad recientemente publicada. “Se trata de un servicio que ofrece desde hace poco nuestra empresa y que ha sido diseñado y desarrollado por él”, apunta J. S.Como coordinadora de este proyecto, J. S. reconoce que era la responsable de que todo saliera “perfectamente”, tal como le habían exigido. Al constatar dicho olvido, el jefe de J. S. ha convocado una reunión con los nueve miembros del departamento que él mismo lidera. “Desde el principio se ha mostrado agresivo y hostil conmigo”, explica esta profesional. “Enseguida le he pedido disculpas, asumiendo toda la responsabilidad”, continúa J. S. “Pero en vez de empatizar conmigo me ha gritado que estaba harto de que se cometieran tantas imperfecciones y que no podía ser que fuera tan incompetente”. J. S. no comprende cómo su jefe puede ser tan “insensible e irrespetuoso” para despreciarla como lo ha hecho: “Soy una persona, un ser humano, y sólo por eso no debería recibir un trato como el que he recibido”.
Una vez pasado el chaparrón, J. S. está pensando en dejar su trabajo y marcharse a otra empresa del sector, puesto que está perdiendo la ilusión y la motivación iniciales. “Lo más penoso de este incidente”, concluye, “es que mi jefe no ha valorado en ningún momento el 99% del trabajo restante que hemos estado realizando mis compañeros y yo durante las últimas tres semanas; sólo ha reparado en el único error que he cometido”.

Visión cortoplacista

Estos desagradables incidentes laborales suelen ocurrir cuando el jefe en cuestión “centra su foco de atención en el corto plazo, orientando su conducta más hacia el cumplimiento de las tareas profesionales que en la relación duradera con las personas con las que trabaja”, señala la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations.

“Se trata de una postura poco inteligente”, opina Barón, “puesto que una vez el error se ha producido, la bronca sólo sirve para agravar la situación, no para enmendarla”. Además, “el autoritarismo contribuye a resquebrajar el ambiente laboral, creando una cultura empresarial basada en el miedo a ser castigado, lo que incrementa la inseguridad y la desmotivación de los trabajadores”.

Como consecuencia directa de este “liderazgo nocivo” se produce la pérdida de los profesionales con mayor talento, apunta Barón. De hecho, según una encuesta realizada en 2006 por una consultora de recursos humanos, seis de cada 10 profesionales que deciden abandonar su empresa lo hacen por desavenencias con el jefe.

Teniendo en cuenta los efectos tan negativos de esta conducta “irrespetuosa e incluso déspota”, Barón asegura que “los directivos que pegan broncas no se dan cuenta de lo que están haciendo”. En realidad, añade, “cuando gritan a sus colaboradores están siendo víctimas de su inconsciencia”. Y lo dice porque “las broncas suelen ir acompañadas de rabia, ira, frustración, resentimiento y demás emociones negativas, que no sólo desgastan muchísimo mentalmente, sino que envenenan fisiológicamente el cuerpo”.

Liderazgo egocéntrico

Así, “los directivos que no son capaces de controlarse a sí mismos y abusan constantemente de su poder terminan entrando en un círculo vicioso y adictivo, que cada vez les encierra más en su egocentrismo”, sostiene Barón, especializada en formación en Programación Neurolingüística (PNL) para empresas y directivos preocupados en mejorar la calidad de los ambientes laborales.

Los cursos de formación emocional para directivos cada vez son más demandados. La consultora Eurotalent también cuenta con un equipo de profesionales especializados en potenciar la inteligencia emocional, “centrada en que los líderes empresariales se conozcan más a fondo a sí mismos para dejar de reaccionar automática e impulsivamente frente aquellas situaciones que sus egos no son capaces de aceptar”, explica una de sus gerentes, Marta Romo, pedagoga especializada en desarrollo directivo.

“Se les enseña a empatizar con sus colaboradores y a conocer el impacto que tiene la forma en la que se expresan sobre los demás”, explica. Y parece que empieza a verse la luz al final del túnel: según una encuesta de la prestigiosa revista Fortune, la mitad de los directivos despedidos por grandes multinacionales en 2006 salieron por la puerta pequeña por “sus constantes muestras de insensibilidad hacia sus colaboradores”. Y es que “el abuso de poder no tiene nada de poderoso y sí mucho de debilidad”, concluye Romo. Como solía afirmar el filósofo y escritor Miguel de Unamuno: “Todo acto de bondad es una demostración de poderío”.

Aceptar al jefe

Más de siete millones de españoles -el 36% de los asalariados- reconoce que si pudiera haría examinar a su jefe por un psicólogo, según el informe Cisneros 2005. Sin embargo, “la mayoría de los llamados líderes nocivos no son conscientes de serlo y seguramente sigan siéndolo durante mucho tiempo”, lamenta Marta Romo, gerente de la consultora Eurotalent, especializada en desarrollo directivo. En caso de no poder cambiar de trabajo y tener que convivir con este tipo de jefes diariamente, Romo recomienda a los trabajadores que intenten ponerse en su piel: “Las personas que hacen sufrir a otros son las que más sufren; proyectan su malestar interior sobre los demás, demostrando su escaso desarrollo personal”.Así, “en vez de asumir el papel de víctimas, los colaboradores pueden empatizar con sus jefes, demostrando mayor inteligencia emocional”. Además, “si aprenden a aceptar lo que no pueden cambiar, como la conducta egocéntrica de sus jefes, serán mucho más resistentes frente a las adversidades del mundo laboral”, añade.”Cuando el jefe se queja de algún error se suele referir a la acción realizada y no a la persona que la ha ejecutado”. Así, “para evitar sufrimientos innecesarios”, el colaborador ha de poner cierta distancia entre lo que hace y lo que es”. Y concluye: “De él depende que cuando juzguen su trabajo se sienta también juzgado”.

Los médicos afirman que “el malhumor crónico mata”

“Hay personas que se toman tan en serio su actividad laboral que no sólo se olvidan de sí mismos, sino que terminan identificándose demasiado con su rol de profesional, creyendo que su trabajo es el principio y el final de sus vidas”, sostiene la psicóloga especializada en desarrollo directivo, Marta Romo, gerente de la consultora Eurotalent. “Pero marginar el mundo interior propio es un lujo que acaba saliendo caro”, comenta esta especialista.Y lo dice porque el denominador común de estos profesionales, que suelen alcanzar cargos de alta dirección en importantes empresas, es que “son personas egocéntricas, orientadas a conseguir la perfección en todo aquello que hacen u obsesionadas con acaparar cada vez más poder”, añade Romo, que imparte cursos de desarrollo personal para directivos.Una de las consecuencias más frecuentes de estos jefes es que viven en un estado de permanente malhumor: “O están siempre enfadados, juzgando y criticando aquello que no se adecua a las expectativas creadas por sus egos o se muestran de lo más susceptibles, reaccionando agresivamente hacia los demás por miedo a ser controlados o heridos”, afirma Romo.Así, “estos jefes suelen utilizar la bronca como forma de hacerse notar y disimular su inseguridad y falta de autoestima”, concluye. Sin embargo, “esta actitud es nociva para su salud”, advierte Valentí Valls, médico adjunto y cardiólogo del Hospital Clínico de Barcelona. “Cuando una persona grita o se enfada violentamente genera una potente descarga de adrenalina en su interior, la cual sube inmediatamente la presión arterial, lo que acaba provocando las llamadas arritmias, que son trastornos del ritmo del corazón humano”, asegura Valls, que trata con directivos aquejados por malestares físicos y psicológicos derivados de sus trabajos.A su juicio, si la persona permanece en este estado de malhumor crónico, “la arritmia puede derivar en dilatación e insuficiencia cardíaca, lo que en última instancia provoca un infarto”. Y concluye muy serio: “Pegar broncas mata”.