Esta semana me gustaría contar con vuestra opinión sobre un tema bastante polémico, ¿es posible que un “jefe” puede gestionar a sus colaboradores utilizando las habilidades de un coach?

Se ha debatido largamente sobre la conveniencia de que el líder ejerza como coach de los integrantes de su equipo. Por un lado, tenemos claro que un jefe no puede realizar un proceso de coaching en toda regla con un colaborador directo, básicamente porque las posibilidades de éste sea sincero y hable de sus verdaderas preocupaciones y motivaciones se reducen drásticamente, y también porque es inevitable que piense que detrás de todo habrá una evaluación. Pero, si tenemos claro que el proceso de coaching que anima a la reflexión, al descubrimiento, a la acción y al hábito, es beneficioso, porque auto-responsabiliza a la persona y contribuye a su madurez, ¿por qué no utilizarlo de alguna manera?, ¿por qué no aprovechar la metodología como una forma de gestión?

Antes de nada, tenemos que tener muy claro que el líder como coach debe enfrentarse a la realidad de la dinámica del equipo por un lado, sin dejar su papel como jefe, y  por tanto admitir que:

• Profesionalmente, no se le puede exigir ni las capacidades ni la experiencia de un coach profesional, por lo que deberá suplir con voluntad las limitaciones en conocimientos o en trabajo previo que pueda tener un experto.
• En términos de actitud, le resultará difícil separar sus dos roles: el de jefe y el de coach
• En términos de relación, los vínculos que surgen entre el coachee y el coach están muy lejos de aquellos que unen al colaborador y al jefe.  Es tanto como sustituir  la adecuada relación basada en la “auctoritas” por la relación basada en la “potestas”.  Al líder le será muy difícil despojarse de la “potestas” (se sentiría desnudo) y al pupilo le será igualmente difícil, aceptar y percibir que su jefe no ejerce esa “potestas” a la que probablemente le tiene acostumbrado.
• Desde el punto de vista de la confianza, es muy dudoso suponer que el colaborador, se abra espontáneamente a su jefe. El colaborador  mantendrá normalmente, de forma consciente o inconsciente, actitudes defensivas, endogámicas y muy cercanas a su entorno laboral.
• Finalmente, el líder puede caer en la tentación de proyectarse sobre su pupilo. Es decir, tratar de dirigirle hacia dónde él quiere, e incluso, de reconducirle hacia actuaciones clónicas (si han llevado al éxito al jefe, ¿por qué no al colaborador).

Superadas todas estas dificultades, y suponiendo que se han resuelto positivamente, se ha de convenir la oportunidad de que los líderes interioricen y lleven a cabo funciones de coaches.  De hecho, es más que evidente que hoy y en los próximos años capacitar a los colaboradores es y será una de las principales actividades de todo líder.

¿Qué habilidades tendría que tener el líder que ejerce como coach de su gente?

• En primer lugar, la gestión de su equipo tiene que ser una de sus prioridades. Si no dedica más de un tercio de su agenda a este cometido, no está comportándose como debiera. Es curioso comprobar cómo a muchos directivos se les llena la boca hablando de la importancia de las personas, de sus equipos y después, a la hora de la verdad, cuando analizas con ellos sus agendas compruebas cómo esto es una falacia que queda muy bien ante el auditorio.
• Otro aspecto fundamental es la escucha. Ésta ha de realizarse con compasión (en el sentido anglosajón del término: pasión con), proporcionando un momento de conexión humana. Estar emocionalmente presente, una conversación de cinco minutos puede ser un momento humano perfectamente significativo. Estos contactos reducen los niveles sanguíneos de las hormonas epinefrina norepinefrina y cortisol, liberan oxitocina y vasopresina (confianza) y estimulan dos neurotransmisores importantes: la dopamina (realza la atención y el placer) y la serotonina (que reduce el miedo y la inquietud).
• El líder coach, además debe hacer pensar a sus colaboradores, para ello utiliza las preguntas, en lugar de dar únicamente instrucciones o respuestas. De ésta manera además de provocar la reflexión y el descubrimiento, sobre todo logra la implicación, la participación de su gente en las actividades laborales.
• Por último, el líder como coach anima a sus colaboradores a la acción sostenible. A través de la concreción de planes de acción retadores, beneficiosos para el desarrollo del propio colaborador, para la mejora de su desempeño y para la compañía. Estos planes de acción deben tener un seguimiento por parte del líder, no tanto como controlador del proceso, sino como apoyo para la identificación de dificultades u oportunidades.

¿Por qué resulta tan interesante incorporar en las empresas una cultura de coaching, a través de sus líderes? Básicamente por una cuestión de influencia, el jefe es decisivo para el aprendizaje: más del 90% del desarrollo profesional no tiene lugar en las aulas, durante los cursos de formación, sino en el trabajo del día. Después de esta reflexión y de lo que he venido observando en algunos líderes que actúan con habilidades de coaching con su gente, me decanto por el sí. ¿Y tú, cómo lo ves?

Marta Romo

Publicado en Expansión y Empleo el 22-01-2010 por Beatriz Elías y Tamara Vázquez.

El escenario laboral de la próxima década debe afrontar desafíos como el paro, el envejecimiento de la población, un modelo productivo obsoleto y una tasa de temporalidad que no tiene visos de reducirse en el medio plazo. La tecnología permitirá configurar equipos de trabajo globales, en los que los profesionales ‘freelance’ y las políticas de movilidad internacional cobrarán protagonismo.

En los próximos diez años, el mercado de trabajo afrontará notables transformaciones, que no siempre se traducirán en un avance de las condiciones laborales. Para empezar, el escenario en materia de creación de empleo parte de una situación desoladora. En apenas tres años, el mercado nacional ha retrocedido hasta sus niveles de 1993, cuando la tasa de paro rondaba el 20%, y los pronósticos de los analistas para la próxima década son poco alentadores.

Por una parte, según un informe presentado esta semana por Caixa Catalunya, el empleo perdido desde el inicio de la crisis económica no se recuperará hasta entrado 2016. “Y esto en el mejor de los casos, es decir, si se consigue que a partir de 2011 se vuelvan a crear unos 300.000 puestos de trabajo por ejercicio“, matizan sus autores. Además, la esperanza de acabar con la contratación temporal, que ha sido la principal -y casi única- vía de flexibilidad de las empresas para adaptarse a las necesidades de una economía globalizada y competitiva,parece una pretensión casi utópica, aunque existen varias propuestas encaminadas a paliar este tipo de contratación. Por ejemplo Sandalio Gómez, profesor del IESE, defiende la creación de un nuevo tipo de contrato estable, con una duración de entre cinco y diez años, y con una indemnización pactada previamente entre empresario y trabajador.

Claude Viala, consejero delegado de MOA BPI Group, cree, además, que en los próximos diez años el mercado de trabajo sufrirá una importante transformación. «La crisis actual ha mostrado los límites del modelo de desarrollo español, basado en industrias que requieren mucha mano de obra y en sectores tradicionales, como el de la construcción. Por eso, algunas zonas afectadas por la desvinculación industrial tendrán que reconvertirse para atraer negocios de mayor valor añadido».

Por otro lado, la población del planeta envejece a un ritmo imparable y en un “proceso sin precedentes en la historia de la humanidad”, de acuerdo con las conclusiones del último informe de la división de población de Naciones Unidas. Una de cada nueve personas tiene hoy más de 60 años, y los investigadores del estudio esperan que esta situación afecte a uno de cada cinco habitantes en el año 2045.

En este contexto, los expertos defienden que la población inmigrante cobrará un nuevo protagonismo laboral. “Sin mano de obra extranjera, será imposible que España mantenga su nivel medio de PIB“, advierte Krista Walochik, presidenta de Norman Broadbent. Almudena Corral, directora general adjunta de Ray Human Capital, coincide con este planteamiento y relaciona el nuevo papel del trabajador inmigrante con la escasez de talento: “La integración de los profesionales extranjeros cualificados en las organizaciones será absoluta y, sin duda, a medio plazo se convertirán en recursos imprescindibles y muy valorados”, explica. En su opinión, “los cambios demográficos que se están produciendo en España van a requerir no sólo captar trabajadores procedentes de otros países, sino optimizar su retención”. En concreto, España y el resto de países desarrollados verán como, en los próximos cinco años, Colombia, Brasil, India, Oriente Medio y China se convertirán en los grandes receptores de talento.

En consecuencia, la movilidad internacional resultará clave en los próximos años. Pablo Sánchez, director de Catenon, cree que las compañías tenderán a internacionalizarse cada vez con más intensidad, y apuesta por la dispersión geográfica de los equipos de trabajo: “Las herramientas de reuniones virtuales y las videoconferencias fomentarán que la empresa tenga profesionales en todo el mundo, aumentando su productividad a un menor coste”.

Uno de estos perfiles que posibilitan la movilidad es el freelance. “Son personas experimentadas que trabajan para varias empresas a la vez en posiciones de línea o ejecutivas por un tiempo reducido”, explica Walochik. No es una figura nueva porque se trata de un trabajador autónomo, pero va a despuntar en los próximos años, ya que ofrece mayor flexibilidad, más posibilidades de conciliación y permite aprovechar todo el bagaje profesional acumulado.

Además, el freelance encaja con el modelo de organización del futuro que Marta Romo, socia directora de Innopersonas, define como redarquía, “una estructura opuesta al tradicional modelo de jerarquía, que es capaz de abordar los conflictos de forma global y en la que todos los agentes involucrados forman parte del problema y de la solución“. En este nuevo paradigma “lo importante no es la profesión, sino la carrera profesional, la trayectoria y tener un perfil más versátil para ser empleable”, añade Romo.

Para las organizaciones, además, supone un ahorro, ya que estos trabajadores son más asequibles que la contratación en plantilla. Sin embargo, existen reticencias a declarar esta figura laboral como el trabajador del futuro: “Los profesionales freelance adquirirán un papel muy importante y, sin duda, serán recursos muy valorados y absolutamente necesarios, pero el pilar de los equipos de trabajo seguirán siendo los empleados que forman parte de las plantillas y que representan los valores de la organización. La implicación y la vinculación de un trabajador en nómina no es la misma que la del freelance, y esto es fundamental para garantizar el éxito en el desempeño“, expone Almudena Corral.

Otro colectivo que reforzará su papel en el próximo decenio es el de la mujer. De hecho, a finales del año pasado, el paro masculino superaba ya al femenino.

Esto hará que el modo de trabajar varíe y que los valores de las féminas imperen en las empresas. “Las mujeres están siendo verdaderos agentes de cambio en el mercado laboral y en la sociedad. Están modificando el concepto milenario de los roles masculino y femenino. Ellas quieren flexibilidad en los horarios, en los tiempos y en los ciclos de vida”, apunta Anna Mercadé, asesora del presidente de la Cámara de Comercio de Barcelona y creadora del Observatori de la Mujer. El aumento de la presencia de la mujer se deberá, para Marta Romo, a que “el modelo de gestión masculino basado en el control, la independencia y la competición no va a tener sentido porque los nuevos cambios sociales reclaman flexibilidad, equilibrio y conceder más importancia a las emociones“.

No obstante, estos cambios no se darán de la noche a la mañana y Mercadé advierte de que “el gran reto de las mujeres en estos próximos años es conseguir el cambio en las estructuras para acceder a la dirección de empresas y la igualdad salarial”. De la misma opinión es la socia directora de Innopersonas, quien cree que “en diez años no se habrá llegado a la plena igualdad, pero se habrán eliminado muchas barreras, como la diferencia de sueldos o la ocupación de puestos directivos“.

Desde hace tiempo, tengo ganas de hablar sobre la empatía, una competencia emocional que está en boca de todos y de la que nos gusta presumir, pero que pocas veces utilizamos con propiedad. Últimamente me he cruzado con algunas personas de éxito y aparentemente interesadas por las personas que presumen de ser empáticas y que a la hora de la verdad, en el trato cotidiano, me han hecho sentir poco escuchada, poco vista… nada entendida. No escribo desde el enfado con ellas, sino desde el análisis de la situación y sobre todo, la sorpresa… ¿Cómo es posible que seamos tan incompetentes cuando se trata de ser conscientes de nosotros mismos? Que conste que me incluyo en el “saco”, a mi me cuesta horrores darme cuenta de muchas cosas que tienen que ver conmigo… y es más fácil -y más divertido- ponerse hablar sobre los demás, ¿verdad?

Volviendo al tema, parece que aunque la empatía está muy de moda, muchas personas no tienen muy claro lo que significa y la confunden con dar consejos o sentir pena por los demás. Para mí, siendo bastante clara, la empatía es escuchar y no tanto hablar. Aplicar una regla simple que nos dicta la naturaleza: si tenemos dos orejas y una boca, tenemos que escuchar el doble y hablar menos. Así de simple.

Creemos que ser empático es, ponerse en el lugar del otro y pensar como lo haría él, pero en realidad lo que hacemos con esta creencia es interpretar su mensaje desde nuestro patrón de pensamiento. Esto, en realidad, es injusto y equivocado. Por ejemplo, si estoy en una reunión y veo que alguien apoya su cabeza en sus manos, desde mi punto de vista puedo pensar “Esta persona se está aburriendo.” Porque para mí, ese gesto significa cansancio o aburrimiento, es decir, cuando yo estoy cansada o aburrida apoyo mi cabeza en mi mano. Cuando, a lo mejor, para la otra persona, ese gesto significa que está siguiendo nuestro discurso con suma atención. Ante la duda, ¿No sería mucho mejor, preguntarle directamente y escucharle? Esto, desde mi punto de vista, sería evidenciar un comportamiento empático.

Esta tendencia que tenemos de ver el mundo y a los demás desde nuestro mapa, se observa claramente cuando tendemos a antropomorfizar a los animales sobre todo nos sucede con los animales de compañía, atribuyéndoles comportamientos humanos. Me hace mucha gracia cuando alguien hace un comentario sobre su perro diciendo: “Fíjate, tiene hambre porque se está relamiendo los belfos” ó “Tiene sueño porque está bostezando.” Y, en realidad, lo que no saben es que en el lenguaje “canino” esa puede ser una “señal de calma” (Turid Rugaas) que implique que esté incómodo o asustado. (Aprovecho para recomendaros el libro de Turid, “El lenguaje de los perros: las señales de Calma” de la editorial KNS: 7€)

No podemos interpretar a los demás, aunque hablemos el mismo idioma, cada uno tenemos nuestro propio lenguaje. La falta de oído emocionar conduce a la torpeza social, ya sea por interpretar mal los comportamientos ajenos, ya sea por una franqueza inoportuna, o por una indiferencia que impida incluso la simpatía. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no como los individuos únicos que son.

Quinto hábito:

Procure primero comprender y después ser comprendido.

Stephen Covey

Aunque posiblemente diréis, “pero, si percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía.” Y estáis en lo cierto, la empatía es nuestro radar social. Es ponerse en el lugar del otro y sentir como se siente él, no interpretarle y pensar como se siente. Por ello, el lenguaje de la empatía son las emociones. Las emociones sí son universales, los pensamientos no. Las emociones son la expresión que hacemos de nuestros sentimientos y se pueden medir a través de las expresiones faciales. Cuando no hay “emocionalidad”, no podemos interpretar al otro, no podemos adivinarle ni pensar por él… por que de esta manera lo que hacemos es juzgarle.

Desde mi punto de vista, la empatía puede concretarse en tres niveles bien diferenciados:

• Empatía emocional: SÉ QUE ESTÁS MAL. Es el componente afectivo, la respuesta emocional apropiada de un observador al estado emocional de otra persona. Nacemos con ella, pero la vamos perdiendo a medida que crecemos. Tenemos que recuperarla. Es la típica reacción de los niños pequeños cuando ven a otro niño llorando o haciéndose daño, se contagian del malestar, pero no se preocupan por entender qué sucede. Lo mismo sucede con los animales mamíferos. Mi perro por ejemplo, sabe cuando estoy triste o alegre (se acerca a mí) y cuando estoy cabreada (se aleja de mí). Es una empatía incondicional.
• Empatía intelectual: COMPRENDO QUE ESTÁS MAL. Es el componente cognitivo, entender los sentimientos del otro y la habilidad de adoptar su perspectiva. El psicólogo suizo Jean Piaget lo denominó “responder de una manera no egocéntrica”. Es la racionalización de lo que le sucede a los demás, el ejemplo anterior sobre interpretar al otro y no preguntarle, cuando no hay muchas emociones por medio. Tenemos que combinarla con la empatía emocional. Esto se ve muy claro cuando preguntas a alguien “¿Cómo estás?” Y te contesta “Muy bien”. Bien, no es una emoción, ¿cómo que muy bien? Lo que sucede es que no dominamos el lenguaje para hablar de emociones, nos da vergüenza o miedo. Al expresarnos con el lenguaje de las emociones, nadie puede rebatirnos, no hay discusión.
• Empatía trascendente: ACEPTO QUE ESTÁS MAL. Es el componente de compromiso con el otro. Es un nivel profundo de relación, en el que está presente algún vínculo. Me atrevería a decir que está relacionada con el sano amor incondicional. Un enfoque muy de presente: “esto es lo que hay y no te exijo ni espero de tí otra cosa -lo que a mi me gustaría- en este momento”

Podemos utilizar la escucha y la empatía como herramientas que nos permiten conectar con los demás. Las relaciones humanas se tornan simpáticas o antipáticas y todo depende del nivel de empatía que le pongamos. Realmente es como si estuviéramos sintonizando el canal en el que está la otra persona para escuchar mejor, sin interferencias. Y cuando sintonizamos, cuando damos con el dial y escuchamos la música, comenzamos a bailar una danza sutil con el otro. ¿Bailamos?

Marta Romo